学员笔记:谈谈我对互联网思维的理解

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《互联网思维”独孤九剑”》中概括性的总结了9大互联网思维和22条法则,作者以自己特有的角度解析了移动互联网时代给传统产业带来的深刻影响,内容涉及到企业战略、商业模式、品牌建设、产品、营销、组织,流程,服务,社会化传播等企业经营价值链条的整个层面,为传统企业的互联网化转型指明了方向,具有很高的参考价值。当然,对于有志从事互联网行业工作或创业的朋友,这本书能快速让我们了解互联网里的一些常规打法和做法,以及这些方法论和传统的区别。

全文主要内容和结构

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那么什么是互联网九大思维,二十二法则呢?我讲一下我读过本书后所得到的理解:

一、用户思维

工业大批量生产时代,虽然企业强调顾客是上帝,实际上工业时代辉煌的公司都是把“企业”放在中心,用户作为消费者更多的是被动接受,在产品面世前,消费者对其一无所知。品牌企业常规打法是以自己的角度生产产品,然后广告轰炸,洗脑用户,诱导消费。企业已经把钱赚到了,至于售后服务,只要没死人,实际上这块的积极性和投入很低。传统企业和用户是对立面,二者在比谁更精明。

而用户思维,是指在企业全价值链各个环节中都要“以用户为中心”去考虑问题,建立起“以用户为中心”的企业文化,深度理解用户,用户需要的就是企业应该提供的,二者是朋友关系、是统一的。

法则1:得“屌丝”者得天下。

所谓“屌丝”通常指消费能力较低,有点小愤青的一群社会底层人群;这群人网络生活有很强的依赖感,是网络世界的原住民,对存在感,成就感,参与感,归属感有强烈的需求,渴望个性。得“屌丝”者得天下就是用互联网的长尾经济理论,将原来小众和少量的需求,以网络的聚合力来占领市场,更有甚者通过网路传播来占据主流市场。QQ、淘宝、微信、小米,无一不是携“屌丝”以成霸业。特别是开启互联网打法的小米,最开始的口号是小众的为发烧而生,这个口号有很强的技术感,吸引大量技术控参与产品开发迭代,这些人在相应的社群里有很强话语权,属于群体的KOL(意见领袖),通过这些用户参与品牌传播,产品设计和研发中,在产品(指小米手机)还未发布时已积聚了一大批忠实粉丝,为产品后续面世造势和占领市场做了绝好的铺垫。

法则2:兜售参与感。

参与感就是把做产品做服务做品牌做营销的过程开放,让用户参与进来,建立一个可触碰、可拥有,和用户共同成长的品牌。实际上就是将用户当成公司的一份子,借助群体的力量在各个环节发展企业。亚马逊每年的董事会都会多一把椅子,这把椅子是给客户的,邀请客户参与到公司战略层面,直接面对客户的问题,这是非常明智的方法。又如淘品牌“七格格”,公司有10多位设计师加1位服装搭配师,每月公司出300多个款式图,每次新品上市前,都会把设计的款式放到其管理的粉丝群组里,让粉丝投票,选出得票的款式进行修改,再放到网上投票,如此反复,最终这些粉丝决定了产品的生产和最终潮流趋势,用户参与其中,自然也会为这些产品买单。

法则3:用户体验至上

不是你做了什么,而是用户感受到了什么,这句话很好的区分了互联网和传统企业对用户市场的感知差别。用户体验是一种纯主观感受,是在用户接触产品或服务的整个过程中形成的综合体验。好的用户体验一定要注意细节,并贯穿于每一个细节,能够让用户有所感知,并且这种感知要超出用户预期,给用户带来惊喜,贯穿品牌与消费者沟通的整个链条,说白了,就是让消费者一直爽。以互联网玩法著称的雕爷牛腩,设置一个首席体验馆(chief experience officer),就是要从客户的角度去感知餐厅的服务,时刻关注顾客的动向和意见,改善服务。这样的用户体验当然会给用户带来惊喜和感动,自然人们也愿意经常来餐厅就餐。

用户思维体系涵盖了经典品牌营销的Who-What-How模型,Who,目标消费者——“屌丝”;What,消费者需求—兜售参与感;How,怎样实现——全程用户体验至上。

 

二、简约思维

现代社会是个信息爆炸,产品丰富的社会,消费者的选择太多而耐性不足,一个点击就可以轻松的成本低转移,所以,公司必须在短时间内抓住他!概括起来就是:让你的产品看起来简洁,用起来简化,说起来简单。看起来简洁指一目了然,一看便知道所有的内容。把简单的界面呈现给用户,把复杂的组织和逻辑留在背后;用起来简单就是不需要记住各种操作的顺序,功能的位置,可以很便捷的找到想要的界面;说起来简单就是能用简单的话语描叙你的价值进而传播。

法则4:专注,少即是多

很多时候选择不做什么,比选择做什么更重要。苹果公司在1997年接近破产,乔布斯回归后,砍掉了70%产品线,重点开发4款产品,使得苹果一年内扭亏为盈,由亏损10亿多美元到盈利3亿多美元。即使到现在,iphone也只包括6S等5款产品。品牌定位要专注,给消费者一个选择你的理由,一个就足够。越简单的东西越容易传播,也越难做,专注才能做到极致,而极致才能让用户离不开你。

法则5:简约即是美

人性都是懒惰的,你让用户多操作一步,用户可能就是抛弃你,少一个操作步骤意味着人性化,用户也更愿意去尝试和使用,所以在产品设计方面要做减法。外观要简洁,内在的操作流程要简化。苹果将以前手机的无数按钮整合为一个HOME键,就是一个从复杂到简化的过程。这家公司在通信方面并没有核心技术专利,却将一帮拥有核心专利的大公司打残打死。靠的就是对人性的把握,对产品的极简追求。

 

三、极致思维

互联网逐渐消除了信息不对称,传统的渠道为王已经让位于产品为王,企业必须从产品和服务本身来迎合和满足消费者。极致思维,就是把产品、服务和用户体验做到极致,超越用户预期。什么叫极致?极致就是把命都搭上。极致思维体现的是一种匠人精神,是对产品的专注和追求极致。好的产品一定会自己说话,会让粉丝摇旗呐喊。

法则6:打造让用户尖叫的产品

尖叫的背后是超越预期的用户体验,打造让用户尖叫的产品有四个关键点:1、需求要抓得准(痛点,痒点或兴奋点);2、自己要逼得狠(把自己逼疯、把别人逼死);3、管理要盯得紧(得产品经理得天下);4、要敢于毁“三观”(黑天鹅事件)。用户没想到的事情比用户能想到的事情更有意义,就是人们要更快的马车,福特却给人家汽车,这就是产品经理应该做的。

法则7:服务即营销

阿芙精油是知名的淘宝品牌,有几个小细节可以看出其对服务体验的极致追求:1)客服24小时无休轮流上班, 客服人员分为“重口味”、“小清新”、“淑女组”等风格,阿芙的客户人员甚至成为网红;2)设有即首席惊喜官,每天在用户留言中寻找潜在的推销员或专家,找到之后会给对方寄出包裹,为这个可能的“意见领袖”制造惊喜;3)送去的包裹中除了消费者购买的产品,还有大量小型试用装和赠品;这些措施让消费者有超越预期的收获,这样一个服务的过程让消费者感知了阿芙的用心和与众不同,既是服务也是在给公司做品牌推广和产品营销。

 

四、迭代思维

敏捷开发是互联网产品开发的典型方式,通过小项目不断迭代、循序渐进的开发,不追求完美,允许有所不足,将产品尽早推到用户面前接收反馈,不断试错,在持续迭代中完善产品。精益创业是先在市场中投入一个简单的原型产品,然后通过不断学习和有价值的用户反馈,对产品进行快速迭代优化,以期适应市场。通过这种迭代方式获得市场验证,实现量变到质变,从而获得成功。

法则8:小处着眼,微创新

社会上总会有很多抱怨,市场上总存在很多不足,操作流程总有些很繁琐,用户总希望能更方便一些,从这些细微的用户需求入手,贴近用户心理,在用户参与和反馈中逐步改进。可能你觉得是一个不起眼的点,但是用户可能觉得很重要。360安全卫士当年只是一个安全防护产品,在进入安全领域时甚至连一名软件安全专家都没有,通过一点点创新,将安全软件做成简单易用好玩的方式,现在也成了新兴的互联网巨头。

法则9:天下武功,唯快不破

“天下武功,唯快不破”,对消费反馈的意见以最快的速度进行调整,对互联网而言,速度比质量更重要,客户的需求变化快,因此,不追求一次性满足客户的需求,而是通过一次又一次的不断让产品迭代让产品功能丰满。微信在发布第一年开发了15个版本,扣扣保镖3周上线的记录;小米MIUI系统推出后,坚持每周迭代。这里的迭代思维,对传统企业而言也非常重要,服饰的巨头西班牙inditex集团旗下拥有ZARA品牌就是快速迭代的典型例子,为了确保店铺每周上新,ZARA组织了极其强悍的供应链系统,从设计到上柜台时间最短只需要7天,而国内服饰企业一般周期在180天以上,这意味着消费者及时乃至实时的需求,ZARA都可以满足,也由此成就了世界上最大的服饰集团。

 

五、流量思维

流量的本职是用户关注度,流量意味着体量,体量意味着分量。“目光聚集之处,金钱必将追随”,流量即金钱,流量即入口,流量意味着无线可能。

法则10:免费是为了更好地收费

为什么互联网可以做到免费,因为它的产品是电子化的,可以无限复制使用,它的边际成本几乎为零。比如说一款产品开发费用1000万元,若有100万用户,那分摊到每个人身上的成本是10元;如有有1亿用户,就会发现分摊到每个人身上的成本只有0.1元,几乎可以忽略不计。这跟传统物质意义的产品不同,传统的产品生产一个就有一个的成本,所以我们明白了互联网确实是可以做到产品免费的。但是免费之后没有收入企业怎么生存下来呢?企业可以从其他途径得到收入,也就是所谓的羊毛出在猪身上,这就是传统和互联网企业的不同商业模式。互联网产品用免费策略极力争取用户、锁定用户,当拥有足够多的用户时就可以做广告推广,增值服务等等。当年的360安全卫士,用免费杀毒入侵杀毒市场,一时间搅的天翻地覆,将卡巴斯基、瑞星等收费杀毒软件杀得无还手之力,仅仅三个月就获得1亿多用户,后来通过搜索等实现了盈利。所以免费是为了更好的收费,免费是为了获得用户,在此基础上来考虑新的商业模式取代原有模式,免费是最最昂贵的产品,但不是所有的企业都能选择免费策略,因产品、资源、时机不同而定。360当年进入是因为所有的杀毒厂商都是收费策略,90%以上用户没得得到安全服务,电脑处在裸奔状态,这是一个非常好的时机,而360抓住了,它满足了消费者需求,为消费者创造了价值,同时也成就了自己。

法则11:坚持到质变的“临界点”

冰在超过0°后就成为水,水在超过100°后就成为水蒸气。这就是所谓的量变引起质变。任何一个互联网产品,只要用户活跃数量达到一定程度,就会开始产生质变,从而带来商机或价值。QQ若没有当年的坚持,也不可能有今天的企鹅帝国。从当年的一个聊天工具变成一个社交平台,再变成一个媒体巨头,然后变成一个娱乐帝国。注意力经济时代,先把流量做上去,才有机会思考后面的问题,否则连生存的机会都没有。

六、社会化思维

在商业化时代,用户是以网的形式存在,我们在网络上做过什么,看过什么,分享过什么,喜欢什么,思恋什么,所有这一切都会联系起来,现实生活中人们的关系和网络完整的呈现在互联网上,这和之前的社交方式完全不同。以前人们要分享一个消息或者想法,可能需要到一个共同的地方。这种社交方式有一下几个特点:首先,你要到那个地方,其次,你能影响的范围有限,每次可能只有几个人,再次,传播的速度和范围也不高。而网络可以在几秒之内让信息迅速传到整个网络空间,进而形成强大的话题效应。比如我们在觉得某个餐厅味道不错,发个评论,很快就会得到回应,这在以前是不可想象的事情。正因为如此,每个个体已经具有媒体标识,社会化的大众媒介传播方式不可避免,企业在这种环境下,原来的营销和产品推广模式已经不合潮流,新的社会化商业时代已经来临。

法则12:社会化媒体,重塑企业与用户沟通关系

小米拥有近百人的团队负责新媒体运营:论坛,微博,微信,百度知道,QQ空间等,强大的社会化媒体渠道保证了某个用户的吐槽能得到快速处理。很多粉丝会在微博上询问小米手机的发货时间,小米手机的副总裁黎万强有次在微博中告诉大家:某月份开始发货,限提供黑色机型。这条微博迅速获得粉丝回复和转发。很多人在得知消息后略带失望的问题:为什么没有银色机型?我们想要银色的!黎万强在看到粉丝回复后与手机生产部门做沟通,几个小时后,就在微博中更正说明:新增银色版本2万部。仅仅只是几个小时,需求就从粉丝哪里挖掘并得到了解决,这样快速的反馈模式在以前的媒体环境下是不可想象的。这个过程中用户和企业的沟通关系已经发生了翻天覆地的变化。

原来用户是处在被动地位,处于从属关系,企业在传统媒体中打广告,靠制造卖点来吸引用户,企业关系的是把产品尽快卖出去,至于用户需要什么,什么时候需要,企业并不关心;在社会化媒体下,个人的自媒体甚至拥有匹敌媒体和企业的传播力,用户首次拥有了与企业的平等关系。企业在面对用户时采取的策略从原来的管理和控制中,转移到倾听来。只有学会倾听,知道用户想要什么,才能实现用户和企业的这种新型伙伴关系。

法则13:社会化网络,重塑组织管理和商业运行模式

传统企业产品设计,研发全部掌控在自己手里,依靠自身的力量来解决企业发展中的一切问题。但是,在互联网时代,通过网络化的工具,可以让每个人和群体得到高度链接和交互,以群体的思维为核心的互联网协作开始变成现实。宝洁公司在产品研发方面就基于这种协作思维创建了“外部创新中心”,创新中心拥有9000多名研发员工,而外围的网络研发人员达到100多万人,借助群策群力,使宝洁的研发能力提高了60%,这就是典型的众包行为。企业原来的组织结构和商业运行方式已经完全被改变,产品不在只是企业内部的事情,研发也不在闭门造车,产品从群众中过来到群众中去。

另外,现在在社会比较流行的众筹模式,是从金融的层面发挥社会网络作用。原来企业有资金方面的需求,通常的渠道为银行,企业拆借,民间借贷,亲戚借款等几个途径;而通过网络集合力量,我们可以积聚大众暂时闲置的资金,积少成多,参与到项目中。社会化网络的特性让融资变得更加大众化,更加开放,门槛更低,能更便捷几种大家的资金,能力和渠道。

此外,还有其他一些形式的操作模式,总体来讲,社会化网络,解构了原来的组织结构,重塑了组织的管理和运作模式。

 

七、大数据思维

传统企业的一般模式是低买高卖,借助与消费者信息的不对称获取利益。不管是制造企业,贸易企业,零售还是代理商,大多都是这个套路,模式单一,操作单纯。大数据思维,是指将企业和用户行为全部数据化,一个字符,一张图片,打折信息,社会关系,街道景色等等,人和物的一切状态和行为都可以数据化,对大数据的收集和解读,将成为企业核心资产和关键竞争要素。

法则14:数据资产成为核心竞争力

用户在网络上一般会产生信息、行为、关系三个层面的数据。淘宝在2004年推出淘宝日志开始,就将每个用户在淘宝上的浏览,聊天,购买,支付等任意行为记录下来。基于用户的浏览和购买历史,淘宝不断丰富自己对用户的画像,得到这些用户的偏好信息,做出强大的精确广告系统;基于对商家的交易信息的了解,阿里巴巴能够精确评估商家的偿还能力,从而打造高效的供应链金融;基于用户的支付信息,阿里巴巴把任何银行都了解每个消费者的购买力,可以由此推出相应的金融服务。阿里巴巴利用这些用户数据的沉淀,进行企业预测和决策。因为这些海量数据,阿里巴巴可以分析并开展相应的业务,数据成为其核心的资产和竞争力。

法则15:大数据的价值不是大,在于数据挖掘能力

在大数据时代,企业针对每个用户的个性化精准营销成为现实。我们想在网站购买什么产品时,经常会发现网站会基于我们原来的浏览推送一些相关产品信息到眼前,有些产品正好是我们需要的。这就是大数据的价值,它能够预测用户的行为,并且给予相关的解决方案。更进一步,京东商城自建物流体系,到目前为止,还有很多人为此争论不休,褒贬不一。但是京东自营物流有一个好处,就是完整的掌控着供应链的全环节和全流程。刘强东在一档访谈节目中讲到:中国目前社会化物流一个产品的搬运次数大概在7次,未来我们将把产品搬运次数减少到2次,降低整个社会的物流成本,提供更优质低价的产品给到消费者。这段话的意思很明显:将物品搬运数次由7减少到2次。问题是要怎样做才可以减少到这样极限的数值,从厂方到京东大库转2级中转中心到配送站消费者手上还有好几个环节,想达到2次完全不可能。是的,一般公司当然不能完成,但是京东可以利用海量的数据,提前预测出未来一段时间某个产品在某个区域的需求量,然后直接将产品由厂方发到区域库房,用户下单后直接配送,这样不仅用户可以享受快捷的收货服务,物品也可以减少搬运次数。这就是企业对大数据的挖掘和利用能力,它可以直接指导企业行为,提升消费者满意度和效率提升。

则16:大数据驱动运营管理

过去企业对自身的发展分析多停留在数据和信息的简单汇总层面,缺乏对客户,企业,营销等方面的深入分析;如果决策者只是凭借主观和经验对市场进行估测而制订决策,势必将导致战略定位不准,存在很大的风险。而在大数据时代,企业通过收集,挖掘大量内部和外部数据,可以预测市场需求,进行智能化分析决策,从而制订更加有效的战略。在这样的环境之下,传统的经营模式都将改变成为数据驱动的企业。

顺丰快递是我国最大的民营快递企业,拥有14万多员工,每天需要派送百万票快递,这是一个非常庞大的数据,顺丰通过自己的信息平台和呼叫中心来处理订单,确保每个节点实时可追踪,从这个意义上来讲,顺丰是一家技术公司而不是劳动力密集型快递公司。

 

八、平台思维

传统企业的驱动力是做大做强,即做到最大规模,最大范围;而互联网企业的驱动力是平台。互联网的平台思维就是共建、共享、共赢、开放、和平等的思维。平台模式最有可能成就产业巨头,全球最大的100家企业里,有60%企业主要收入来自平台商业模式,包括苹果、谷歌、京东、淘宝、百度等。

法则17:构建多方共赢的平台生态圈

平台模式的精髓,在于打造一个多主体共赢互利的生态圈。将来的平台之争,一定是生态圈之间的竞争,单一平台是不具备系统性竞争力的。百度、阿里、腾讯三大互联网巨头围绕搜索、电商、社交各自构筑了强大的产业生态,像360这样的后来其实是很难撼动的,只能从其他方面突围。后起之秀小米也正在搭建“软件+硬件+互联网”的平台生态系统。

法则18:善用现有平台

BRT从创立到现在已经在市场中打拼了十多年,承受着互联网的泡沫,耗费巨资,才构建起如此庞大的平台生态圈,才有了现在的江湖地位,可谓是千辛万苦终成正果。平台不是一天建成的,生态圈更不是一天建成的,需要天时地利人和等多种因素。互联网发展了几十年,成功的平台没几个,而太多失败的平台,你我都未曾看过就消失了。所以当你不具备构建生态型平台实力的时候,那就要思考怎样利用现有的平台,借力使力,顺势而为。

法则19:把企业打造成员工的平台

互联网巨头的组织已经从金字塔走向了扁平化,消除中间层,使部门的概念越来越弱化。2012年阿里巴巴分拆为7大事业部,2013年又拆分为25个事业部,未来可能被拆成更多事业部。这些调整,都旨在发挥内部组织的平台化作用。海尔将8万多人分为2000多个自主经营体,这些主体拥有自主决策权、用人权、分配权;员工自主经营,他既是海尔的员工,又是一个小公司的创业者,让每个人成为自己的CEO。使内部变成网格化平台组织,灵活且扁平化,将企业传统的KPI考核机制打破,充分发挥每个员工的能力和智慧。

 

九、跨界思维

阿里巴巴做起了金融,保险,视频网站,参与一系列并购;京东开发了白条,众筹;做视频网站的乐视做起了电视和汽车;传统卖场的苏宁、国美也开发了电子商城。随着互联网和新科技的发展,让很多产业的边界变得模糊,很多公司我们已经无法用传统的方式来来描叙它到底是一个什么类型的企业。原来三大移动运营商相互抢夺用户,设计各种自费吸引不同客户群体,2011年微信一出来,短信,彩信,语音全免费;传统杀毒软件厂商比价格低,比卖点多,360进来全免费。还有支付宝对银行的冲击等等,都是跨界的实例。

法则20:寻找低效点,打破利益分配格局

为什么这些企业能够明目张胆的打劫传统企业?互联网通过技术的手段,解决了信息不对称的问题,从而重构了商业价值链。未来一切基于信息不对称的环节都将被边缘化,因为这些信息不对称的地方就是行业的低效点。在线教育是个非常火热的互联网垂直领域,相较于传统教育行业,互联网可以极大提高培训效率,如果能够在家里随时学习、和老师互动,而且价格适中,谁又会长途跋涉去付费听课呢?互联网解构了传统产业的核心要素,使生产关系重构,从而提升了运营效率和结构效率,将原有的利益格局打破。

法则21:携“用户”以令诸侯

互联网企业为什么能够赢得跨界竞争呢?他们一方面掌握用户数据,知道用户的收入、信用、社会关系等,另一方面又具备用户思维,懂得始终关注用户需求和用户体验,也自然能够携“用户”以令诸侯。阿里巴巴拥有海量用户,在2013年6月推出余额宝理财产品,半年时间就从传统银行打劫了2500多亿元,小米做手机、做电视,都是这样的道理。未来十年,是中国商业领域大规模打劫的时代,一旦用户的生活方式发生根本性的变化,来不及变革的企业,必定遭遇劫数直至万劫不复!

法则22:敢于自我颠覆,主动跨界

柯达是家百年胶片企业,曾经占据世界胶片市场一半以上的份额。在2000年的时候市值尚有300亿美元,2012年的时候已经跌倒1亿美元。相比后来那些小公司,柯达无论在那个方面都有绝对优势。柯达不是没有看到市场的发展形势,但是因为传统优势部门利益根深蒂固,不愿意改变,最终拖累柯达失去转型机会并破产。这就是所谓的领先者窘境。和互联网企业相比,因为有既有资源优势,忽视了用户体验和诉求,在竞争中动作迟缓,拼劲不足,往往落败,这几乎成为一个铁例。

今天,一家企业要尽可能生存得更久,就必须时刻居安思危,将过去的经验丢到一边,主动接受新鲜实物。2011年时,腾讯QQ拥有数亿用户,小米推出米聊,得到很多用户喜爱。马化腾要求腾讯内部也要开发出类似产品,遭到手机QQ部门的强烈反对,他们觉得米聊和QQ功能类似,没有必要再开发同类的产品。差一点,微信就和腾讯无缘,还好腾讯内部允许不同角度一定程度的竞争。作为QQ邮箱负责人的张小龙,抽调骨干,开发专门针对智能手机的产品,微信由此诞生。如果没有腾讯内部的自我颠覆,那么在PC到移动互联网的转型中,腾讯也许会和微软一样落后,最终的MSN被淘汰,微软也没有其他值得称道的移动产品。

你要么主动颠覆,要么被别人颠覆。面对瞬息万变的市场环境,企业的任何一个疏忽和大意,就可能葬送多年的辛苦积累。企业昨天的成功反而成为前进的包袱,只有不断适应市场环境,自我变革,动态适应商业变化,才可能持续的发展下去。而这需要企业敢于自我否定,自我颠覆,最终实现主动跨界,给及企业二次,三次生命。

本文作者:王少云

 

 

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